Organizāciju problēmas bieži slēpjas nevis apmācību un kompetenču trūkumā, bet gan vadības un komandu procesu arhitektūrā.

Lēmumi iestrēgst. Atbildība izplūst. Vadītāji un komandas ir spējīgi, tomēr rezultāti neatbilst šīm spējām,...

Iespējams, ka esat jau kaut ko darījuši lietas labā, tomēr nevēlamās situācijas atgriežas atkal un atkal. Nav krīzes, nav arī acīmredzama lūzuma punkta.  Ir tikai klusa iekšēja sajūta, ka patiesībā varam labāk. Vēl viena sajūta netieši norāda, ka pašiem nemanot šodienas nevēlamie punkti ilgtermiņā tiks pieņemti par normālu ikdienas sastāvdaļu. Šīs sajūtas parasti ir nekļūdīgas

Privāta saruna par situāciju

Simptomi

Ja vienas un tās pašas situācijas periodiski atkārtojas, tas ir spēcīgs simptoms, ka problēmu nedrīst risināt noslēgti. Tā jāanalizē un jārisina sistemātiski, bojātas arhitektūras ietvaros. Piemēram:

— Lēmumi tiek pieņemti sapulcēs. Nedēļu vēlāk nekas nav mainījies.
— Visi piekrīt plānam. Neviens neuzņemas atbildību par izpildi.
— Komanda ir pieredzējusi un spējīga. Rezultāti to neatspoguļo.
— Esat veikuši apmācības. Problēma atgriezās citā formā.
— Vadītāji ir spējīgi. Taču spējas bez pareizas arhitektūras rada pūles, nevis rezultātus.
...un tie ir tikai daži no simptomiem.

Būtiskākā atšķirība

Apmācības, koučings, retrīts, semināri... tie visi ir instrumenti. Instrumenti strādā, ja ir skaidri definēta īstā problēma. Ļoti bieži organizācijas izlaiž šo soli, jo daudz pazīstamāk redzamai problēmai piesaistīt uzreiz kādu no instrumentiem. Tas šķiet pareizi, tas atgādina pareizu rīcību, tas ir tas, ko tirgus piedāvā. Taču starp aktivitāti un efektu ir milzīga atšķirība, šos jēdzienus nevajadzētu jaukt. Manā pieredzē uzstādītā diagnoze atklāj, ka apmācība nav efektīvākais instruments, vai vispār ir neaktuāla. Šis nebūs populārs ieteikums, tomēr izvēlēties instrumentus pirms diagnozes ir kā izrakstīt zāles pirms izmeklējumu veikšanās. Jums šāda pieeja no ārsta šķistu neprofesionāla, tāpēc ar šādu pašu nostāju vajadzētu risināt organizācijas "slimības."

Arhitektūra - vienkāršs piemērs

Iedomāsimies situāciju. HR konstatē regulāras komunikācijas problēmas organizācijā. Loģiskā reakcija: komunikācijas apmācības. Taču, izstrādājot pilnvērtīgu arhitektūru, var atklāties neskaitāmi sistemātiskie cēloņi,. Vien daži piemēri. 
- Vadītājs ir izveidojis kultūru, kurā ir pieņemts lietas noklusēt un izvairīties no konfrontējošas patiesības.
- Darbiniekiem vienkārši ir vienalga, jo viņi neredz (jeb nevēlas redzēt), komunikācijas kļūmju ieteikmi uz kopējo organizācijas sniegumu.
- Nav noteiktas komunikācijas prioritātes un informācijas plūsmas kanāli.
- Darbinieki tiešām nepārzina komunikācijas nianses un labākās prakses. 

Pēdējā gadījumā apmācība ir tieši pareizā atbilde. Pirmajos trīs - nē. Jo, piemēram, apmācība nav piemērota darbinieku attieksmju maiņai (kas būtu aktuāli otrajā punktā). Tur jāizmanto citi instrumenti. Ņemot palīgā apmācību, tiktu risināta gan nepareiza problēmu, gan izvēlētie instrumenti būtu kļūdaini. Rezultātā komunikācijas problēmas nekur nepazustu, jeb jau pēc pāris nedēļām atgrieztos tajā pašā vai citā formā. Šāda veida atšķirība izveidojas, ja prioritāte tiek dota instrumentam, nevs arhitektūras izpētei. 

Kāpēc pašiem to ir tik sarežģīti saskatīt

Cilvēki savas organizācijas sistēmu redz un analizē caur dažādiem filtriem. Turklāt tas nav saistīts ne ar zināšanām, ne pieredzi. 
Ja pietiekami ilgi esi sistēmas iekšienē, tu pārstāj to redzēt bez filtra. Tu redzi savu versiju, kas balstās uz iekšējām attiecībām kolektīvā, kultūru, dažādiem iepriekšējiem notikumiem, konfliktiem, veiksmes stāstiem, hierarhiju u.c. politiskajām aizkulisēm. 
Jo ilgāk esi organizācijā, jo spēcīgāks veidojas filtrs. Lojalitāte, neizteiktie risinājumi, pieņēmumi, pagātnes kompromisi — tie visi sašaurina skatījumu, pašiem to nemanot.
Tāds filtrs ir katram organizācijas darbiniekam. Tā nav nepilnība, neziņa, vai neprofesionalitāte. Tā vienkārši darbojas cilvēka psihloģija un tā notiek visās organizācijās. Tieši tāpēc skats no malas pāris stundās saskata to, ap ko iekšējās komandas ir maldījušās vairākus mēnešus, vai gadus. Funkcionālais aklums.

No sākuma līdz rezultātam

Es neesmu no tiem, kurš izanalizē un pasakot "Jums ir sekojošas problēmas..." dodas prom. Es analizēju, atrodu pamatproblēmu, izstrādāju risinājumu un palīdzu to gan ieviest, gan nostiprināt.  Viens cilvēks. Pilna atbildība. No sākuma līdz beigām. Jums nav jādomā par to, kādu palīdzību vēl ņemt no malas. Ja tāda būs nepieciešama, es to piesaistītšu un kontrolēšu, lai šajā procesā joprojām saglabājas virzība uz nepieciešamo arhitektūru. 

Mana galvenā pieeja ir intervence, kas var būt fokusēta kā apmācību bloks, kā lēmumu pieņemšanas procesa pārstrukturēšana. Tā var būt tieša saruna ar vienu cilvēku vadības komandā. Tā var būt kaut kas pavisam cits. Instruments tiek izvēlēts pēc diagnozes — ne pirms tās.  Es ienāku, diagnosticēju, atrisinu, aizeju. Bez ilgtermiņa saistībām.

Darba struktūra

1. Diagnostika un arhitektūras analīze
Kopā skatāmies, kā procesi patiesībā funkcionē (lēmumu plūsma, atbildība, sapulces, deleģēšana, komunikācija, attieksmes...) un izveidojam precīzu arhitektūras karšu attēlojumu.

2. Arhitektūras korekcijas plāna izstrāde
Pamatojoties uz diagnostiku, es izstrādāju korekcijas plānu: precizējam mehānismus, atbildības robežas un procesu algoritmus. Šeit rodas skaidrība par nepieciešamajiem instrumentiem.

3. Arhitektūras korekcija (intervences)
Tiek īstenota arhitektūras uzlabošana, nepieciešamības gadījumā realizējot dažādas intensitātes intervences - no mērķētiem apmācību blokiem līdz individuālam vadītāju sparingam un procesu restrukturizācijai.

4. Ieviešana un stabilizācija
Nodrošinām, ka jaunā arhitektūra kļūst par stabilu,funkcionējošu mehānismu ikdienā, nevis pagaidu risinājumu.

Kam šis pakalpojums paredzēts

Piemērots, ja:
- Esat jau mēģinājuši standarta pieejas. Tās nenostrādā, jo pamatizaicinājums nav virspusē. 
- Lēmumi tiek pieņemti, procesi notiek, bet tas viss ir pārāk smagnējs. Visapkārt ir sīkumi, kas ietekmē darba ikdienu, tajā pašā laikā tāda lielā problēma īsti nav saskatāma. 
- Vēlaties cilvēku no malas, kurš uzņemas pilnu atbildību, nevis konsultantu, kurš tikai runā un uzdod mājas darbus.
- Saskaraties ar situāciju, kur likmes ir augstas un nepieciešams gan sniegums, gan rezutāts augstā līmenī.

Nav piemērots, ja:
- Meklējat motivācijas programmu vai komandas saliedēšanas / atpūtas pasākumu.
- Vēlaties ilgtermiņa konsultantu.

Athitektūras sistēmas, kurās es strādāju

Es strādāju ar dažādām arhitektūras sistēmām vienas organizācijas iekšienē. Ne visas problēmas dzīvo vienā līmenī, turklāt tām ir dažādas mēroga un spriedzes pakāpes. Jo plašāka arhitektūra un augstāka spriedze, jo mazāk piemērotas ir standarta pieejas. 

Komandas arhitektūra ikdienas izaicinājumiem
Cilvēki - kā funkcionējoša sistēma. Kā veidojas rīcība, attieksmes, savstarpējā ietekme un ikdienas izvēles. Ja problēma dzīvo šajā sistēmā, tā parādās ikdienā, neatkarīgi no tā, kā to nosauc un neatkarīgi no tā, vai komanda sastāv tikai no augstas raudzes profesionāļiem, jeb vidēja līmeņa darbiniekiem. Attieksmes, komunikācija, kompetences, atgriezeniskā saite.... tas viss var ietekmēt kopējo komandas arhitektūru.  

Vadības arhitektūra ikdienas izaicinājumiem
Vadīības arhitektūras izaicinājumu parasti slēpjās situācijas analīzes, lēmumu pieņemšanas, delgēšanas, atgriezeniskās saites un standartu uzturēšanas līkločos. Ja problēma dzīvo šajā sistēmā, pat spēcīgas komandas sāk zaudēt jaudu un mēģinājumi strādāt pie komandas arhitektūras ir nepareizs solis - tās ir sekas, nevis cēlonis. Analīze, lēmumu loģika un to sekas, procesu kontrole un kopējās sitoācijas monitorings.... nianses, kas izteikti būtiskas vadības arhitektūrā. 

High-Stakes Fog (HSF)
Vadītājiem, kuri jūt, ka kaut kas strukturāli nav kārtībā, tomērīsti nespēj nosaukt, strukturizēt situāciju periodiski jaucot sekas ar sakņu problēmām kopējā arhitektūrā. Mērķtiecīga klātienes intervence, kas sakārto to, ko organizācija nespēj saskatīt no iekšpuses, nosaucot reālās problēmas un izstrādājot nepieciešamos darbības  soļus. (HighStakesArchitect.com / HSF)

High-Stakes vides arhitektūra organizācijas stratēģisko projektu komandām 
Šis līmenis kļūst aktuāls brīžos, kad organizācijai jārealizē projekts vai virziens, kas pārsniedz ikdienas režīmu un ietekmē nākamo attīstības posmu:
- tiek uzsākts jauns stratēģisks virziens:
- tiek ieviests būtisks jauninājums;
- komanda tiek pārkārtota vai ievirzīta jaunā intensitātes režīmā.
Šajā režīmā tiek modelēta konkrētā izaicinājuma situācija un trenēta komandas rīcība tajā. Dalībnieki strādā paaugstinātas slodzes apstākļos, mācoties analizēt, plānot, sadarboties un pieņemt lēmumus situācijās ar neparedzamiem un mainīgiem faktoriem. Darbs notiek koncentrētā, slēgtā un augstas kognitīvās intensitātes formātā (HighStakesArchitect.com / SET)

High-Stakes lēmumu arhitektūra izteikti sarežģītām individuālām situācijām ar ļoti augstām, kritiskām likmēm.
Situācijas, kad sistēma nonāk zem maksimāla spiediena, īsi pirms "no return point" sasniegšanas, kad klasiskie instrumenti jau izmēģināti, bet nedod vajadzīgo rezultātu. Laika paliek arvien mazāk, bet likmes izteikti augstas. Informācijas un kopējais situācijas haoss nedod iespēju izstrādāt skaidru darbības variantu, vai arī ir sarežģīti izvēlēties piemērotāko risinājumu. Uzdevums ir sakārtot ahitektūru, ieviest skaidrību un pieņemt lēmumu par turpmāko virzību (HighStakesArchitect.com / HSED)

Komandas un vadības sistēmu arhitekts

23 gadu komandu vadības pieredze visdažādākajās vidēs un intensitātes situācijās. Vadīto struktūru lielums no 4-315. Militārās un biznesa psiholoģijas fons, pieredze, izglītība. Darbība pieaugušo izglītības jomā no 2007. gada. Realizēti vairāk nekā 1000 risinājumi dalībniekiem no 28 valstīm. Grāmatu un oficiālo publikāciju autors. Periodiska uzstāšanās semināros un konferencēs par vadības un līderības tematiem.

Jums nav nepieciešams pašiem specifiski definēt problēmu. Tas ir mans uzdevums. Pilnībā pietiek, ja Jūs izklāstiet savus novērojumus, aprakstiet sajūtas un es paskaidrošu, kas visticamākais notiek un vai varu Jums palīdzēt. 

Privāta saruna par situāciju

- Nauris šajā “kokteilī” ienesa strukturētu loģiku, sākotnēji iepazīstot nozari un tās specifiku, komandu un tās spējas, izstrādāja savu redzējumu veicamajiem soļiem noteiktā laikā un apjomā. /A.Bilzēna, valdes locekle/

- MC principi iedeva labu struktūru, lai tos izmantotu ikdienas darbā ar savu komandu, sasniedzot nospraustos mērķus. /J.Jansone, HR nodaļas vadītāja/

- Saturs bija ļoti labi strukturēts un lieliski pielāgots mūsu uzņēmuma konkrētajai situācijai un vajadzībām. Īpaši vērtējām reālo piemēru un scenāriju iekļaušanu, kas palīdzēja labāk izprast iespējamās situācijas un to risināšanas stratēģijas. /I. Brūna-Labāne, personāla attīstības vadītāja/

- Programma mūs pozitīvi izaicināja strādāt vairākos svarīgos virzienos. Kāpām ārā no ierastā, domājām ārpus kastes, izaicinājām sevi un svinējām gan uzvaras, gan kļūdas. /A.Saulīte, izpildvadītāja/

- Tas, kā programma tika izplānota un realizēta ir neaizmirstami, jo nevienā momentā nebija skaidrs ar ko un kā viss noritēs, un kāds būs gala iznākums! /A.Kravalis, pārdošanas vadītājs/

- Mēs trāpījām desmitniekā, izvēloties sadarboties ar Tevi. Jau pagājuši vairāki mēneši kopš programmas, tomēr joprojām dzirdu atsauces uz toreiz piedzīvoto. /L.Saulīte, HR speciāliste/

E-pasts: nauris[@]naurissvika.com
Tel. +371 26422505

© Copyright Nauris Svika  |  All rights reserved

Page Created with OptimizePress